90后绝对不是用来管的!

  • 作者:混沌大学
  • 来源:混沌大学(ID:hundun-university)

在知乎上,“如何管理90后员工”是一个长盛不衰的话题。一个备受关注的问题是这样的:

最近公司录用了一批90后的新员工,基本上全都离职了,最短的半天,最长的也就工作了一周,迫切地想知道90后员工的求职观,什么样的工作是90后想要的?什么样的老板是90后愿意合作的?

90后的管理难题,远远不只是“钱少事多”。

生鲜传奇的创始人王卫,讲了他在创业时经历的一个趣事。生鲜传奇高薪招了一批90后管培生,在他们刚入职的时候,公司组织了一次外出学习的机会,高层选拔了20名新入职的同学。

但没想到立马有二十多个管培生提出离职,王卫非常生气,跑去和公司商学院的领导聊天。聊了之后才发现,90后离职的原因,是因为上层选拔让他们感到不爽。之后,生鲜传奇将高层选定的方式,改为90后管培生自主竞选,让他们自己证明自己。这样一来,皆大欢喜。

生鲜传奇所遭遇的管培生突发离职问题,与其他管理难题相比,或许只能算小巫见大巫。下面的问题,你或许也遇到过:

你是一个刚入职的新人,进到了一家不错的公司,拿着不错的薪水,干了半年却要辞职。人力问你为什么,你说,工作内容单调,我都不认识其他部门的同事,为什么不搞一些活动?

你是一个年轻的销售主管,急着让一个客户签单,但是法务部却给了你一份极其苛刻的合同以至于客户无法接受。公说公有理,婆说婆有理,两方僵持不下,见到法务你都没法不黑着脸,该怎么办?

你是公司的业务领导,与90后下属相处态度非常和善,但还没一个月,他就提了离职。你找他访谈问为什么,他也说不上来,就是觉得工作没意思,世界这么大,他要去看看。但实际上,他转头就跟猎头讲:我上个领导能力还没我行,太怂了,扛不下事。

以上这些问题,都令人糟心。

51猎头联合创始人朱聚鹏认为,现在中国职场上同时存在着三代人,80后之前的X世代、80-94年的Y世代和95后的Z世代。

X世代责任感强,务实高效,目标导向;Y世代喜欢社交,世界观开放;Z世代关心自我需求,在乎个人价值胜于金钱价值。当一个企业里面X世代同时领导Y世代和Z世代,代际之间的冲突会显得格外激烈。

但是,面对复杂的领导力难题,也有很多企业的表现让人羡慕,朱聚鹏举例说:

西贝在疫情期间堂食业务受到极大冲击,不得不开拓半成品业务,90后在企业难关积极开拓新业务。

滴滴的员工身兼二职,有些人同时领着海外一个国家的运营,但公司就给了他一份薪水,他却干的不亦乐乎,每天加班到很晚。

深圳一家收音机厂商,猫王公司的程序员和产品经理,不满意于他们单调的办公室工作,一些人想离职,但在公司带领一些员工参观了工厂,参与到部分供应链工作后,他们不离职了。

为什么企业会失败?很多案例都会将源头引导至领导力。为什么企业的领导力会失败?这是因为领导者呆在原地。

大部分传统中国公司的领导,是命令加控制型的。他们认为,只要有合适的刺激,就能让别人干活儿。对于这一类型的领导来说,他们最关心的问题是:我要如何奖惩才能把结果最优化?我要怎么做才能既引起他们的欲望,又让他们有所畏惧?

但是,领导力和正式权威没有任何关系,它完全和道德权威紧密相连。人们的心和意,是买不到也不能强迫的,只能给予那些值得信任的领导者。这不仅适用于组织机构,也适用于人类活动的许多领域。

一个伟大的领导者,无论他们在机构中处于哪个位置,都会问自己以下问题:我怎么做,才能让我自己的生活,和我周围人的生活变得真正有意义?我怎么做,才能激励我的团队和我的部门,完成伟大、持久和惊人的工作?

也就是说,一个好的领导,从来都是把人看成“人”,而不是看成受机械运动驱使的“分子”与机器。

如果人能够像分子一样排布,机械的管理动作就可以胜任,单向的领导动作就可以控制,但人不是。

见过了许多企业在用人上的得失,基于对众多职场新生代人士的观察和总结,朱聚鹏认为,中国企业已经应该进入一个“双向沟通”的时代。

领导者必须学会赋能,让他们的员工感到意义和价值,而不仅是物质激励,才能走得更远。无论是创办去哪儿的庄臣超,还是创办字节跳动的张一鸣,这些新生代商业领导者,都在公司内部建立了高效的双向沟通机制。

为什么像字节跳动这样的公司效率如此之高?

那是因为张一鸣并没有在试图“管”。高效率的大公司,每个团队都是一个自组织,并且合作无间。高明的商业领导者,他们给90后员工们一个目标,就能让他们完成自驱动和成长的闭环。

有感于90后难管、不服管的问题,最近阅读了一本叫《意义革命》的著作,颇受启发。这本书的作者是前领英副总裁,也是陆奇的老师弗雷德·考夫曼,多年来为微软、谷歌等科技公司培训领导力。

这是一个人人都在寻求意义的年代。最近,从教31年的深圳高级教师熊芳芳离职了,在辞职信中,她写道:为教育事业奉献了31个春秋,据说还有7年才能光荣退休。我想将这7年赏赐给自己,按照自己的想法活一次。

熊芳芳的辞职信无疑是令人震撼的。如果你不能用“意义”实现员工的价值,连60后、70后都留不住了。

个人价值与团队利益之间的冲突,就像守门员与足球队之间的关系。在一次研讨会上,弗雷德·考夫曼将团队比作一只足球队,他首先请大家思考了一个问题:守门员的职责是什么?

有人可能要回答:守住那个门,不要让进球。

但作为球队的一员,守门员的职责,不是“让球队赢球”么?

如果现在球队局势不妙,守门员能进攻么?如果他进了球,团队会嘉奖他么?如果他因为进攻导致己方出现了疏漏,谁应该为此负责?

这一系列问题,就是当代公司所面临的问题:公司的分工越来越细,大家各有职司,公司把一个人招进来,并没有让他负责整个公司的成功。于是,在琐细的日常工作中,每个人都只能看到他脚下的一块地,为了保证本职工作不出错,一个部门成为了另一个部门的仇人。

但本该如此么?不应该。在一个彼此怀有敌意的环境中,公司实际上是无法成功的。

弗雷德·考夫曼用了一本书,来回答上面的问题。

在弗雷德·考夫曼看来,领导者不是在寻找员工,而是在寻找他所代表的“意义”的投资者。如果你记住了这一点,就不用管理了,也不存在所谓的90后管理难题。因为当有人因为你和公司的“意义”来投资你,他们会自发成长。

“硬问题”:

真正的领导者都跑哪里了?

硬问题1:为什么员工上班形同行尸走肉?

最近30多年来,盖洛普公司对美国数百家公司的2500多万名员工,进行了深入的行为经济学研究。这家调查公司发现,从2000年以后的每一年,只有不到30%的员工感觉自己“积极投入工作”。而“自由散漫、消极怠工”的员工占了50%。剩下的20%,则是“主动撤离”型员工。

三类不同敬业度的员工,其经济效应天差地别。盖洛普公司发现,最敬业的那25%员工,比最不敬业的25%,利润率和生产率要高出约20%,流动率要低25%。

不仅如此,调查中垫底的20%的“主动撤离”型员工,会成为公司的“诽谤者”,到处传播负能量,最终导致的花销高达5000亿美元左右,这相当于GDP的2.5%。

为什么消极怠工现象如此普遍?

是因为太多人听到了太多的空头承诺,经历了太多名为提升积极性的项目,最终却毫无效果。

消极怠工的员工,就像吴哥窟旁被拴在木桩上的大象。他们之所以不会主动努力走出那种不利的环境,是因为过去的经历已经告诉他,这么做是徒劳无功的。

这种心态和抑郁症关联很深。美国心理学家马丁·塞利格曼,早在1967年研究抑郁症时,就创造出“习得性无助”这个术语。

塞利格曼和其他一些研究人员发现,习得性无助和临床抑郁症之间有着很强的联系。其实,习得性无助和消极怠工之间也有着同样强大的联系。这就是很多人都不再努力让事情变得更好的原因。

而习得性无助归根结底,来源于管理者领导无方。

很多领导者只是得到管理技术层面的培训,而在人的层面上,他们并没有得到很好的培训。一个经济学家曾说到,这些领导者实践的不是科学,而是“科学主义”。

他们忽略了人类本性中一个最根本的事实,即忽略人的自由意志,就等同于曲解现实中的事实,因此“科学主义”的方法完全是非科学的。他们所采用的以任务为导向、命令加控制的管理方法,只是在逃避更深层、更内省的领导力工作。

对此,领导者应该采用一个基于“它”、“我们”、“我”的三维视角,来看待自己所在的商业组织。“它”这一维度是客观的,主要关注任务、体系和过程。“我们”这个维度,主要着眼于让不同部门的员工朝着目标协同工作。“我”这个维度,主要关注员工在完成任务时的情感、意义感和幸福感。

长远来看,一个组织内部,“它”“我们”“我”这三方面的运作必须协调一致。一个组织在短期内有可能取得良好的收益,但如果组织内部有不满的员工、冷漠的人际关系,和浪费的生产过程,这样的公司经营不会长久。如果没有亲密的人际关系,没有积极的个人投入,强劲的利润是不可持续的。

硬问题2:组织中的“癌细胞”

那些成功之后死亡的组织叫作“无组织”,它们的死因是得了类似癌症的病。

这些组织内部有像肿瘤一样活动的存在体。这些存在体费尽心思地吸收更多的能量、资源和力量,目的就是使这个系统的其他部件损坏。这些恶毒的东西会变成寄生虫,最后杀死宿主。

谁是这些肿瘤?

你的员工、同事、上司、上司的同事,都有可能是。

为什么会存在这种现象?大家明明服务于同一家公司,却相杀不已。

拿一个足球队举例,你会迅速明白这个问题。在一只足球队里,对于防守队员来说,他们有一个完全不同的激励机制。对他们来说,进球并不重要。因为他们的KPI,是被对方射多少次门,所以他们自己一方进了多少球,反而不重要了,那只会对进攻队员有好处。

假设每次被对方射进一个球算作-1,那么防守队员的预期回报是1/2(0)+1/2(-1)= -1/2。所以对于防守队员来说,进攻是只有风险、没有任何回报的行动。

但是这样做,对么?不对。不管是防守队员,还是进攻队员,球队全员的目标都应该是让全队取得成功。同理,公司全部员工的目标,应该是帮助公司赢得胜利。

那么,我们把对个人的激励转向集体,事情是否会变得好一些呢?

不会。尤其是对于销售工作来说,不管成交是谁做的,每个人都愿意让其他人去努力。每个人都有让别人做工作的动机,因为那个人会承担成本,每个人都会从对方的努力中获益。这就是所谓的“道德风险”的问题,这类问题可能会导致创业公司最终死于逆向选择。

所以,无组织不是一种可以用药物就能解决的问题。你无法解决激励机制的问题,只能去管理它。

这种治疗需要领导者在行为上做出改变。你需要养成健康的习惯,比如有共同的目标、清晰的战略、牢固的人际关系和良好的员工积极性。如果你和其他领导者随着时间的推移做出始终如一的健康选择,你们就会降低风险,更好在第一时间就识别肿瘤出现的迹象。

硬问题3:杀死你的是你知道的东西

杀死你的不是你不知道的东西,而是那些你自以为确信、但实际并不对的东西。决策制定者经常关注自己处境中可见的冒险与机遇,反而忽略了系统内其他部分的关键信息。

我们可以把一个组织想象成一头大象,把每个员工想象成摸到大象某一部分的一个盲人。每个人都相信,在当前的环境中,他们比别人都更了解正在发生的事情;他所经历的足以让他描述这个整体;总之,他们都对。

如果每个人都认为自己是对的,别人是错的,冲突就会升级,最终不可避免地导致整个组织分崩离析。我把这个问题称为“虚假信息”。

“虚假信息”问题会导致个人去追求各自的KPI,而不是共同目标。人们总是不顾前途,被自己的KPI牵着鼻子走,而且总是优先考虑个人业绩报告。

而对于公司管理层来说,“虚假信息”问题带来的后果,会更加严重。

尽管很多大公司是私人所有并在市场经济下运营,但其CEO和最高管理团队发现,他们在努力利用极不可信的信息做出决定。想象一下在没有市场价格、没有利润表,也没有资产负债表的情况下努力经营一家公司的情形,这是非常糟糕的。

硬问题4:领导者消失的幻灭

托尔金《指环王》中讲了一个故事,至尊魔戒不仅能给人权力,而且任何戴上它的人都会成为它的奴隶。

当弗罗多给甘道夫魔戒时,甘道夫喊道:不!要是有这种权力,我的权力就太大太可怕了。别诱惑我,因为我不想让自己成为黑暗魔王那种人!然而戒指诱惑我的方式是通过实现我心里的理想,用它去做好事。

托尔金的寓言并不离谱。

有研究表明,有权的感觉最终会导致人体的多巴胺水平上升,操纵大脑的奖赏系统,给人一种短期快感,但是这会导致长期上瘾。换句话说,权力实际上会让我们冲昏头脑。权力让人上瘾,如果你屈从于权力,它就会毁了你的一生。

美国心理学家达彻尔·凯尔特纳打了一个非常形象的比方。他说,权力的体验就好比让人掀开你的头盖骨,把你大脑里对共情和社会适当行为至关重要的那一部分拿出去。

如此,权力似乎会导致自我迷恋,拥有权力会让人的行为更加反社会。研究发现,20%的商界和政界领导者有自恋和精神错乱倾向,这个比例和监狱服刑人员的比例大致相同,而在普通人中,这个比例大概是1%。

不得不说,权力是最佳的反讽。你赢得了员工的信任和承诺,获得了巨大的力量,但是最后,这种权力让你变得不值得信任。这就是“权力悖论”。

一旦这种权力悖论在领导者身上上演,领导者的言行不一,会引发人们的不信任和抱怨。最后,理想幻灭的追随者,或变成缺乏行动力的“行尸走肉”,或怀疑领导者背叛了他们,进而对领导者和公司实施疯狂报复。

“软方案”:让你的员工有意义

软方案1:每个人都想有意义地活着

金钱激励对员工重要么?重要,也不重要。

沃顿商学院组织理论学家拉塞尔·阿克夫,有一次访问麻省理工学院,他说了一句话:

金钱对于一家公司就像氧气对于一个人一样。如果你没有足够的氧气,就会有严重的问题。但如果你认为生活就是呼吸,那你就错了。没有人只想呼吸,没有人只想为工作而活,也没有人只想为生活而工作。

在我们的内心深处,每个人都想真正活着,想为这个世界贡献一些有价值的东西,想体验有目的地活着所带来的巨大满足感。

一项研究支持了拉塞尔教授的这个结论。根据2014年一项对美国300家公司做的研究,94%的千禧一代,也就是绝大部分美国的80后和90后,想要用他们的技能让世界变得更好。高于50%的人说,他们宁愿少挣钱,也要找到和自己的价值观相匹配的工作。也就是说,新生代更愿意“有意义”的工作

在这样的情况下,纯粹基于经济因素考量的奖惩制度,不太可能起作用。

行为经济学家尤里·格尼茨做了一项研究,为了验证奖惩制度的有效性,他观察了以色列一家托儿所的微型实验。由于父母们接孩子总是迟到,托儿所的领导决定,迟到的家长必须交罚款,也就是说,迟到不仅是没有信守承诺,还有经济成本。

出人意料的是,决定公布之后,迟到的家长更多了。在执行罚款制度之前,大约有25%的家长迟到;执行罚款制度几周以后,大约有40%的家长会迟到。

格尼茨发现,家长并没有把罚款作为一种处罚,反而认为它是延长托儿所服务的费用。因为这笔罚款数目很小,所以他们很乐意支付。当家长们可以通过付费延长孩子在托儿所的时间时,需求就会增加,于是接孩子迟到对于家长而言变得更加便利,道德上的顾虑也就烟消云散了。

这一个行为经济学实验,对于商业公司来说是一个重要的启发。一个领导者越依赖经济激励,就越不可能激发员工的积极性。这位领导者越得不到员工的积极性,就越会依赖经济激励。

所以,工作意义的激励,对于员工来说胜于金钱。物质奖励具有排他性,只有这么多钱可以分。意义、目标和归属感等,则没有排他性。如果你被公司的大目标激励,不会从激励里拿走任何东西。非物质奖励会让馅饼越来越大,而不是越来越小。

当公司把目的设置为意义,而非经济激励后,往往不需要复杂的规则进行高难度的管理。简单、明确的目标和原则会导致复杂、智能的行为,复杂的规章制度会导致简单、愚蠢的行为。

伟大的公司往往有非常简单的原则来驱动员工。奈飞公司把它的规则简化到了零。公司是这么宣称的:我们讨厌规则。规则抑制了创造力和创业精神,导致创新的缺乏。我们的解决方案不是随着业务的增长而增加规则,而是以比增加业务复杂性更快的速度,增加人才密度。伟大的人做出伟大的判断而且犯很少的错误,尽管有时也显得模棱两可。我们相信的是自由和责任,而不是规则。

当员工能够依据非常简单的核心原则行事的时候,商业公司就开始了对一座新的金矿的挖掘:员工自主权。

2005年,美国几位管理顾问提出了一个名为“只问结果的工作环境”(ROWE,Results-Only Work Environment)的想法。

该想法的基础是,员工对自己在哪里工作、如何工作以及何时工作拥有完全的自主权。衡量员工的标准,仅仅是他们产生的结果,而不是他们在办公桌旁花的时间,或者他们参加会议的次数等。

随后,美国零售公司百思买,在自己旗下零售商店的10万名雇员中推广了ROWE计划。ROWE计划允许百思买所有参加该计划的员工有机会在任何地点、任何时间完成他们的工作。他们可以早上打上两个小时的网球,下午在湖上玩风帆冲浪,甚至一周消失两天。

ROWE计划的效果令人惊讶。

在实施了该计划后,百思买6-9个月内的生产力上升了35%,自发流动性指标(可以简单理解为离职率)下降了52%-90%。而对ROWE计划参与者的调研显示,ROWE计划让员工觉得工作更加快乐,更有归属感和主人翁精神,更加明确自己的工作能为公司带来什么。

软方案2:展示你的文化

为什么文化很重要?

因为,有效的文化,解决了消极怠工、无组织和虚假信息等难以解决的组织问题。它让员工围绕一个崇高的目标、道德价值观和有意义的目的工作。

文化应该是以人为中心的操作系统,是一套指导组织成员行为的基本指令。如果文化建设不充分,战略就不会被完全执行。如果战略没有执行,CEO和公司就是个失败。

像西南航空、诺德斯特龙、美捷步等这些业内著称的公司,它们的战略对每个人来说都是显而易见的。然而,没人能够复制它们,因为它们的文化在一代代员工中发展壮大。这些公司证明,文化是竞争优势的最终来源,因为任何竞争对手想要复制它都需要花很多年的时间。

文化标准的要求和授权,能让标准快速传播。

软方案3:你不是受害者,要变成参与者

反应-能力是一个人对一种情况、选择做出什么反应的能力。它所关注的是你能影响的现实的很多方面,而不是被你不能影响的环境伤害。

很多人混淆了选择反应的能力和选择结果的能力。反应-能力并不意味着成功,不能保证你和团队的行动一定会产生你们想要的结果。唯一能保证的是,你们能够对环境做出反应,追求你们所追求的目标,并与你们的价值观保持一致。

举个例子。你不必为贫穷负责,它不是你创造出来的。贫穷不是你做什么事的问题。贫穷是一个残酷的事实,你可以了解它,可以学习如何改善它,可以为合适的事业和组织捐赠你的间和金钱。

大多数人把自由定义为随心所欲的能力。真正的自由,是你通过运用你的意识,来应对一种情况的能力。

根据不同人的不同反应-能力模式,可以分为受害者和参与者。

受害者只关注他无法影响的因素,认为自己在被动地承受外部环境的后果。受害者希望避免指责,不承认自己是问题出现的原因。

对受害者来说,生活是一场运动,而他则是一名观众。当团队输了,他不会受到责怪。而他可能会责怪球员、教练、裁判、对手、天气等。

既然不是问题的一部分,就不能成为解决方案的一部分。受害者心态在日常生活中很常见,其实这是为了掩盖我们的失败,让我们看起来比实际更有能力。

参与者就不一样了。参与者关注自己能够控制的因素。他不否认有很多事情自己没有权力去处理,但是他选择不去关注这些事情,恰恰是因为他无法控制它们,他不会感到被外部环境压垮。

软方案4:将合作升级,而不是对抗

组织内各个部门之间的互撕,是非常正常却又头疼的问题。在一个组织中,每个人都为了实现自己的KPI而工作,所以他们会不顾整体,只优化他们的子系统。当人们因为部门利益相互对抗时,真正的协作消失了,因为没有人愿意考虑帮助团队获胜的最佳方式。

当双方无法达成一致的时候,每一方都会诉诸一种被我称为“单方面升级”的游说。就像兄弟姐妹跑去向爸爸妈妈“告状”一样,他们的共同目标是争取管理者的帮助,最终以优势压倒对手。这将使冲突升级,并进一步恶化双方的关系。

对此,先进行一次整合性的谈判。如果双方仍不能达成共识,那么按照逐步扩大合作的规则,邀请一位资深人士作为调解人参与讨论。资深人士的作用,就是将双方的信息置于大背景中,以更宽的系统视角,在必要时做出判断。这就是不断“升级”的合作。

加强合作应该遵循7个步骤:

1. 以合作的方式把问题提出来。

2. 在与他人对话时,以及在管理者缺席的情况下,每个人都要陈述自己的观点,另一个人则欣赏性的倾听。为了明确自己的观点,每位发言者要回答对方提出的5个问题:

  • 你想要什么?
  • 你打算用它实现什么?
  • 它将如何推动组织的使命?
  • 什么让你这样想的(事实和逻辑)?
  • 你打算让我们做什么?

3. 每个人都不仅试图理解彼此的观点,还试图理解让某个观点有意义的大背景。他们尊重对方的事实和逻辑,澄清假设、信念和推论。

4. 双方努力找到一种方法,在尊重资源有限的给定情况下,双方都能得到他们需要的东西。

5. 如果双方都不能找到以上方法,那么寻求双方都能接受的妥协。

6. 如果双方各不妥协,那么参与者接着探究如何放宽一些条件,以化解冲突,或者帮助他们达成妥协。

7. 在妥协依旧无法达成的情况下,双方共同将冲突升级到下一个管理级别。他们一起与管理者见面,请求他帮助做出选择。

不断升级的合作模仿了法院系统:高层管理人员类似于上诉法官,高级领导团队就像最高法院。双方进行了最初的谈判,但是没有达成双方都满意的解决方案,这种情况下双方带着共同的叙述和目标到管理者面前。

任何人,都不能因为他的建议会影响个人或者团队的表现,而为他的建议辩护,这种论点将被斥为不合法。目标不是为他的小团队赢得一分,而是作为组织的一部分贏得整个比赛。

在这个升级合作的过程中,保证对方理解自己的立场非常重要。如果你想让同事或者员工更容易理解你,你需要从个人角度来表达你的观点。下面是建议:

1. 向对方解释你不想争辩你是对的。相反,你想向他展示你认为值得考虑的观点。

2. 以第一人称表达你的观点。避免使用第二人称说话,因为这会引火烧身。“你错了”、“你应该”、“你不知道”这类表达方式,肯定会让谈话偏离轨道。

3. 解释你为什么会这样想,把你得出结论的证据和推理分享给他人。用例子和具体故事来说明你的论点,告诉对方或者团队成员,你认为你的推理行为的含义是什么,你希望看到发生什么,包括你对下一步的建议。

4. 对方如有什么问题,及时澄清,让他们更好理解你。

软方案5:你这个人,就是你说的话

在双方合作达成决定后,必须做出承诺。决定如果不变成承诺就毫无价值。如何做出承诺呢?以下是建议:

1. 只承诺你相信你能做到的。承诺是关于未来的,所以总是有你无法兑现的风险。

2. 制订计划。要评估你的交付能力,制订一个可靠的计划。

3. 制定跟踪机制。你必须随时评估这个计划是否在正确的轨道上。

4. 制定沟通机制。这样,你就可以及时将任何问题通知被承诺人。

5. 只承诺你真正想要交付的东西。小心那些想要体现“友善”和取悦他人的诱惑,尤其是那些有权威的人。

领导者如何变得卓越?

要领导他人,就要激励他人为完成使命付出最大的努力。这种“最大的努力”来自《心流》一书中所说的“灵魂”。而这些灵魂是至高无上的,不会屈服于别人的权威。没有人能控制别人的灵魂,灵魂不是你能通过任何外在的手段来提取的东西。

你可以将追随者视为投资者。领导者是企业家,第一批追随者是天使投资和A 轮投资者,接下来的是B 轮和C 轮,如果有必要,可以一直到公司上市。一批接一批,人们“雇用”公司的领导来管理他们的个人资本和生命能量,并将其投入服务组织的使命。

要管理好这些追随者,领导者首先需要做到“无我”。

卓越领袖之道1:走出“自我”陷阱

你或许经常会有这种感觉:当你发现自己不是这个房间里最聪明的人的时候,你会感到难受。为了让自己的聪明才智受人钦佩,我们往往投入了太多的自尊。

人们这种强烈的自我意识,从生下来就已经决定好了。为了处理自我价值的焦虑,我们很早就建立了自动防御机制。

我们不断重复这些防御机制,因为它们为我们提供了心理学家所说的“次要收获”。尽管这些防御机制会伤害我们内心深处的渴望,切断我们与他人的真实联系,但它们能抚慰我们的自尊心。

如果在任何时候,你知道自己应该做什么,但是又不想强迫自己去做,这就是一个信号,表明你的自我正在努力保护自己。如果你感觉,自己是不受控制的环境或者他人的受害者,那就是你的自我在掌控一切。

领导者太有自我是一件危险的事情。自我具有竞争性,这种竞争性同时是具有破坏性的。我们的自我,可能会驱使我们倾向对立,倾向批判他人。你的自我太多,你就会变得尖酸刻薄、轻蔑不屑或者居高临下。

卓越领袖之道2:体验“死亡”

死亡如何影响人们的工作行为?

一位学者发现,当人们对死亡提醒的反应是“热”反应(也就是焦虑和恐惧)时,他们往往会退缩到自己的信仰中,变得更加傲慢、武断和偏执。但是,当死亡提醒产生“冷”反应时,人们更有可能思考生活的意义,并思考他们可以做出的贡献。

如果人们感觉工作有意义,当他们平静地思考死亡时,他们更具生产力。而且,在工作中“受到感召”的人更有动力留下有意义的贡献,更有动力精心设计自己的工作。

卓越的领导者给员工提供了参与一项不朽工程的机会。这些卓越的领导者,理解所有人都为他们自己的渺小而感到困扰。为了帮助他们克服这种恐惧,这些领导者为追随者提供了机会,以换取他们对使命的热情承诺。

一位卓越的领导者会问:“你是谁?”(作为一个有意识的存在)。这一问题不能客观公平地摆在人们面前,这就是为什么有必要向死亡寻求建议。

借助于人们对于死亡的焦虑与恐惧,卓越的领导者能激发出人们对集体崇高目标的激情承诺,这是管理消极怠工、无组织、虚假信息等问题的唯一途径。

卓越领袖之道3:自觉

你应该经常听到类似如下的批评:商人都不可信,他们是利用员工和客户的剥削者。如果更近一步,这种批评会扩大到市场经济体系。

这种批评是片面的。食品制造商、服装制造商和建筑公司,为人们提供生存所需的商品。生命在任何方面都得不到大自然的保障,只有死亡是确定的。是我们的社会经济制度,为维持和改善我们的生活提供了条件。

那么,问题究竟出在哪?人们为什么会对商业公司和市场经济体系失望?

根源在于“不自觉”。具体到经济系统中,这种不自觉是任人唯亲的政治经济制度。在这种制度下,政府由企业控制,并以企业的强制权力对市场进行干预。

有裙带关系的公司无畏地承担着过度的风险,它们知道,如果它们赢了,它们的收入将被私有化。但是如果它们输了,它们的损失将通过紧急援助和特别援助计划得到弥补。有裙带关系的企业赚钱,不是通过其增值服务在市场中获利,而是通过破坏价值,在政治市场中牟取暴利。

自由的市场经济不是这样运作的。在法治的自由市场中,企业不会因为冷漠无情、操纵欲强和贪得无厌而获利,尽管这样做可能会给它们带来短期优势。从长远来看,企业真正的利润来自移情(理解客户、员工和其他利益相关者)、同情(为他们服务)和平等(对他们公平)。

移情、同情和平等,归根结底要去领导者灵魂上的“自觉”去找。

如果人们自觉,市场经济会运作的更好。当一个领导者带着承诺走进市场,他要减轻众生的痛苦,支持众生的繁荣。在无意识向意识转化的早期,服务是一种成功的手段,为了从利益相关者那里获得价值,为他们提供价值是必要的。

当这些领导者成功之后,他们应该更加强化这种自觉意识,并将其作为核心价值观所在,如此,市场经济体系会健全的多,而不是令人失望的漏洞百出的状态。

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mysql(二)复制与同步 文章目录mysql(二)复制与同步mysql的主从复制基于GTID的主从复制 + 半同步几种常用复制半同步mysql组复制(全同步复制)节点 身份node1(172.25.136.1) masternode2(172.25.136.2) slavenode3(172.25.136.3) slavemysql的主从复制 node1 2下载所…
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datawhale-综合练习题目

这里写自定斜体样式义目录标题这两天考试多,休息的时间也没有,等我考完再重新做回来,等我!功能快捷键合理的创建标题,有助于目录的生成如何改变文本的样式插入链接与图片如何插入一段漂亮的代码片生成一个适合你的列表创建一个表格设定内容居中、居左、居右SmartyPants创建…
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Linux命令21天打卡

1)给文件 isTester.ini 赋予 只读权限1. 创建文件 isTester.inivi isTester.ini2. 更新文件内容为“21 day Linux Learn ,Im Idolaoxu,in shenzhen ."输入 i ,进入编辑模式,输入内容,esc进入命令模式 :wq 保存 。chmod +R isTester.ini2)给文件 isTester.ini 赋予 读…
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[TypeScript] - TypeScript官方文档学习笔记-接口-上(二)

前言 接口只是在语法层面限制写法,从而使部分语句写法不出现,本质是语法规范 接口 TypeScript中接口用来定义结构类型,出于类型检查需要 编译转换后接口消失,仅用于语法检查 普通对象传入: function printLabel(labeledObj: { label: string }) {console.log(labeledObj.l…
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python从入门到放弃8.1选举小程序升级版v.1

马上又要12点了–-–,唉,终于完成选举小程序升级版1了。感觉很happy,但是还是有点脑热,因为,有一些内核总是装不上。。Java还没有正式启航。 一天天的,事是真的多。如果不出意外,我应该会持续升级版本,将这个程序做得越来越完善。不多说了,还是给截图。因为自己去实践才…
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剑指Offer(4)--重建二叉树

文章目录题目思路代码 题目 输入某二叉树的前序遍历和中序遍历的结果,请重建出该二叉树。假设输入的前序遍历和中序遍历的结果中都不含重复的数字。例如输入前序遍历序列{1,2,4,7,3,5,6,8}和中序遍历序列{4,7,2,1,5,3,8,6},则重建二叉树并返回。 思路首先我们看上面的图片,首…
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js CheckBox 全选、反选

<h3>你最喜欢的水果是?</h3><label><input type="checkbox"/>苹果</label> <label><input type="checkbox"/>香蕉</label> <label><input type="checkbox"/>梨</label> <…
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JS Array

一、鉴别数组 typeof Array :Object (不可取) array instanof(Array) :true (可取) 二、转换方法 array.toString()返回字符串 array.valueOf() 返回数组本身 三、栈方法 pop()从尾部删除最后一个数据,并返回该值 push()在尾部加入新值,并返回加入后的…
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RocketMQ Remoting模块系列之NettyRemotingServer源码浅析

写在前面RocketMQ Remoting模块也是整个代码中比较简单的一个模块,在掌握基本的Netty知识之后就可以尝试对源码进行简单的阅读分析,我也是结合源码分析来进行Netty应用的学习。该模块主要有两个类 NettyRemotingServer 和 NettyRemotingClient 。分别对应服务端和客户端,服务…
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学术论文写作漫谈

超星尔雅学术论文写作漫谈章节测验答案1.1 高校学生学术论文写作现状1【单选题】根据调研结果显示,目前高校大一学生在论文写作方面的主要困难不包括()。 答案:不知写多少字A、不知如何选题B、不知如何查资料C、不知写多少字D、不知学术规范标准2【单选题】根据调研,学生认为写…
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平面扫描(Plane-sweeping)介绍

平面扫描(Plane-sweeping)介绍: Reference:三维重建之平面扫描算法(Plane-sweeping) plane-sweeping算法在三维重建中非常重要,其特别适合并行计算,因此通过GPU加速后可以使复杂的稠密重建达到实时。大多实时三维重建的深度图生成部分采用plane-sweeping算法。而且plane…
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网络安全技术及应用第3版 主编贾铁军等——教材习题 期末重点 复习题 知识提炼(第1章 网络安全基础)

参考教材:网络安全技术及应用 第3版 主编贾铁军等 写此文是为了便于集中式 有重点 突击复习,可以打印出来,便于识记背诵。 第1章 网络安全基础填空题简答题论述题 填空题 网络安全的目标 是在计算机网络的 信息传输、存储与处理 的整个过程中,提高(物理上、逻辑上)的防护…
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SqueezeNet/SqueezeNext简述 | 轻量级网络

SqueezeNet系列是比较早期且经典的轻量级网络,SqueezeNet使用Fire模块进行参数压缩,而SqueezeNext则在此基础上加入分离卷积进行改进。虽然SqueezeNet系列不如MobieNet使用广泛,但其架构思想和实验结论还是可以值得借鉴的。来源:晓飞的算法工程笔记 公众号SqueezeNet论文: …