PMP-情景模拟学习法-识别项目阶段

article/2024/2/25 10:27:43

        《指南》和题目中采用了一种默认划分方法,把项目分为:启动、规划、执行和收尾这四个通用阶段。PMP考试和每个问题几乎都是基于特定阶段的情况提出的。

        第一,启动阶段:项目章程正式批准之前的时间,可以统称为启动阶段,在这一阶段,项目经理的核心人物是制定项目章程并获得关键相关方的正式批准;

        第二,规划阶段:从项目章程正式批准开始,就进入规划阶段。这一阶段,项目经理的核心任务是制订项目管理计划,并且使项目管理计划获得相关方的批准,获得批准的项目管理计划一般会通过开工大会的形式发布出来,开工大会意味着规划阶段的结束,执行阶段的开始;

        第三,执行阶段:开工大会后,项目经理要将获得批准的项目管理计划付诸执行,在这几段,项目经理的核心任务是确保项目绩效,按要求产出可交付成果;

        第四,收尾阶段:当可交付成果基本完成,项目就进入收尾阶段。收尾阶段的核心任务是让可交付成果获得相关方的正式验收,并完成项目结束前的一系列收尾工作。当项目工作全部结束,团队解散之后,项目经理的使命就完成了。

  1. 启动阶段:围绕项目章程
    1. 识别方法
      1. 项目经理正在尝试完成项目章程
      2. 项目章程还未批准
      3. 已经提供了项目目标,项目经理正在确定项目章程中应包含哪些内容
      4. 正在编制商业论证、可行性报告
    2. 应对思路
      1. 启动阶段项目经理的核心任务:制定项目章程并获得正式批准
      2. 项目经理应该积极参与章程的制定,主动整合各种因素和意见,不要消极等待
      3. 启动阶段遇到重要问题可以与发起人沟通解决
      4. 商业文件是项目章程的前置条件,应先于章程进行开发
      5. 商业文件一般由发起人委托商业分析师开发
      6. 章程必须正式批准,否则不能继续开展工作
      7. 启动阶段要识别相关方,相关方在关键问题上的分歧不能搁置,要努力解决
      8. 启动阶段各个领域识别出的初步、概要性信息,应纳入项目章程
      9. 启动阶段还没有具体的管理计划,项目经理能使用的项目文件很有限
  2. 规划阶段:围绕项目管理计划
    1. 识别方法
      1. 项目章程已经获得批准
      2. 在项目规划期间/阶段
      3. 正在制订项目管理计划
    2. 应对思路
      1. 章程批准后,项目经理已经转为主要负责人,不要轻易向发起人和高层求助
      2. 章程很严肃,在批准之后应保持稳定,不轻易修改
      3. 项目经理无权直接修改章程,只能联系发起人提出建议
      4. 批准的章程可以分享给相关方,用于统一认识
      5. 规划阶段的核心任务:围绕章程制订项目管理计划,并获得批准
      6. 制订项目管理计划必须以项目章程为基础
      7. 在项目管理计划获批前,不存在变更问题
      8. 规划阶段结束的标志是开工大会,目的是展示相关方的支持和承诺
      9. 开工大会前,项目经理应该与相关方关于计划和责任达成共识
  3. 执行阶段:解决问题,确保绩效
    1. 识别方法
      1. 在项目执行期间/阶段
      2. 正在努力进行可交付成果的工作
      3. 一位新项目经理负责管理一个处于规划阶段之后的项目
    2. 应对思路
      1. 要严格按照已经批准的计划和流程工作
      2. 变更问题主要发生在执行阶段,要严守变更控制流程
      3. 执行阶段的核心任务是:执行计划,努力解决问题,确保项目绩效符合基准
      4. 遇到问题,按照思维模型,先分析影响再考虑如何解决
      5. 项目经理要承担责任,运用自身权利积极解决问题,努力维护基准
        1. 对于资源不足的问题,通过沟通、谈判、发起采购等方式获取资源,确保有足够的资源来推进项目工作
        2. 对于进度落后,资源过度分配等问题,通过调整项目的执行方法(如使用进度压缩、资源优化等工具)加以解决
        3. 对于团队和相关方之间出现冲突的问题,使用冲突管理,引导等技能,努力促成共识或形成决策
        4. 对于相关方不支持的问题,通过沟通了解相关方的期望,解决他们的关切点,从未获得他们的支持
      6. 如果仍无法解决,可以发起变更,申请调整成本和进度基准
      7. 三个不妥协:质量、范围、合规
  4. 收尾阶段:严守和经验教训
    1. 识别方法
      1. 一个项目即将完成
      2. 一个项目的用户验收阶段
      3. 在项目的收尾期间
      4. 项目已经完成验收和成果的移交
    2. 应对思路
      1. 收尾阶段,首先要完成对可交付成果的验收
      2. 如果成果不合格,必须进行缺陷补救,确保交付合格产品
      3. 收尾阶段必须总结经验教训,转移回馈给组织
      4. 收尾阶段要总结归档各种信息,交接清楚责任义务
      5. 项目收尾的最后一项工作是解散团队,释放资源
      6. 项目经理的权责在项目收尾后终结,此后责任转移给运营
      7. 项目终止或者取消等异常结束,也要进行收尾

http://www.ngui.cc/article/show-1899210.html

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