案例分析:免费的维护服务

el/2024/7/13 12:40:08

摘要

为了满足这个无理取闹的客户,你疲于奔命地处理大量的需求变更,几乎天天加班,做了大量的项目维护工作。但有一天老板告诉你,这个月工资不发给你了,因为你之前为客户做的维护工作是免费的!你会杀了老板还是客户?不要忘记了项目的利润,这是我们每一个做项目的人都应该记住的。


事件回放

某项目已经终验好一段时间,但客户还是不断地有新的要求,尽管项目经理已经有点不耐烦了,但为了保持客户满意度,项目经理还是一一予以满足。后来有人发现,原来该项目已经过了维护期有一年了,原来我们一直在提供免费服务,而项目经理对项目的预算、维护期等完全没有概念,所做的维护工作一直没有请示过领导。


就事论事的分析

我以前所在公司就曾经发生过类似的情况,按照合同规定,多个项目已经需要收款,并且进入维护期,维护期中的非维护工作是需要收费的,但居然没有人去收款,没有人催款的话,客户肯定是不会主动送钱的。作为公司的员工,特别是项目经理、中高层领导,不能忘记公司的利润!公司给我们的薪金从哪里来?就是从客户那里来的,不收客户的钱就相当于不想发工资。

作为项目经理的话,应该记住合同一些重要条款,如:合同金额、收款时间和金额、验收标准和方法、维护工作的阶段、维护的开始时间和结束时间等。项目中一般重要的几个商务关键点,无非就是以下几个:(具体要看合同是如何签署的)

1.合同签订后几周内,客户需要交付第一次的项目款项。

2.项目验收后,客户需要付第二笔款项,这笔款项是大头。

3.维护期后,客户需要支付尾款。

如果项目经理不直接负责商务这块的话,那么该项目应该有专门跟进商务的负责人,如客户经理、销售经理等。项目经理就算不直接负责商务的工作,但也需要清楚这些商务工作的安排,并及时与商务负责人沟通,做好收款的工作,同时要善于处理客户提出来的超出合同范围的工作。


如何避免做烂好人?

我们经常抱怨客户要求太多,满足了一次两次三次,还有四次五次n次!之前我们一直有满足客户的要求,如果某一次做得不好客户就会不高兴,似乎我们答应他们要求是理所当然的事情,不答应或做不到就要埋怨我们。

开发人员等技术类人员,大都是很善良很好人的,对别人没啥要求,特别尊重客户,也特别害怕得罪客户。这样很容易导致不善于引导客户,还容易答应客户的要求,甚至被客户牵着鼻子走。

撇除工作上的事情,其实生活上很多人是“犯贱”的:对他(她)很好的女朋友(男朋友)不要,偏偏喜欢有点坏的;便宜实用的东西不要,偏偏喜欢价钱高名牌……处理客户关系的事情上,需要适当把握这种“犯贱”的心态。

在工作上处理客户事情,需要记住这些原则:

1.客户不是一味用来讨好的,追求客户满意度100分,这是不可能的,更加是一个无底洞,除非你们公司想做慈善机构。

2.客户满意的同时必须满足自己公司的利益,牺牲公司利益去满足客户,这是“傻瓜”行为。

3.客户满意度能做到80分其实已经很不错,能做到70分其实都算OK的了。

4.需要从一开始就引导客户,明确哪些是范围内的工作,哪些是范围外的工作。

5.哪些工作是范围外,我们义务帮客户做了,需要让客户明确知道,而不是客户认为是理所当然的。这样客户可能不满意的,但要记住,我们并不是追求满意度100分!

好人不容易做,最怕做了烂好人,自己牺牲这么大,客户不领情,公司也损失了利益,要做精明的好人噢!


如何避免客户得寸进尺?

一些朋友经常会问:客户很强势,需求变更很多,如何处理?

我往往会问:你们公司对该项目的战略想法是怎样的?

回答:公司领导的想法就是“占点”。

“占点”的意思大概意思就是先涉足这个领域,将来可能立足于该领域持续发展。

如果公司领导的想法是“占点”,而且客户很强势(如:某些财大气粗政府部门),那么似乎我们就不可避免地陷入被动挨打的局面,需要接受客户无穷无尽的需求变更。


下面我分别从两方面来谈谈我的一些感想:


1.公司“占点”的战略思想。

我觉得需要进一步向领导了解清楚“占点”这个想法。

我以前公司的领导绝对不会不顾代价的“占点”的,就算是想涉足某些领域,也会有一些其他的原则和想法的,如:

1)不能亏本,或者只能稍微亏本。

2)吃亏的时间不能持续太长。

3)设定退出的机制。

4)有长远发展的一些初步想法。

公司领导会主动出击和客户方的领导沟通,力图找到更多的利益。

在以上的原则指导下,我们应对客户的要求绝对不是一味顺从的。

只要记住:不顾公司利益地满足客户要求,相当于给老板理由不发你工资。只要涉及到你的经济利益,你自然会更加认真、慎重、有技巧的处理客户的这些要求。


2.客户很强势

首先客户是否真的很强势?

其次就算客户很强势,是否会为公司带来利益?是否会为你增加收入?

我举一个例子:

某某软件园财大气粗,投资了几千万购入了大量的设备、场地,打造了硬件上非常优越的IT平台,这个投资绝对是大手笔、一点都不吝啬的!

但该软件园对自己网站的投资却很吝啬,要求多多,才愿意投20万做这个网站,而且多次拖延付款,负责这个网站项目的软件公司苦不堪言。

这个政府部门的领导还喜欢提出很多想法,先让这个软件公司做出来看看,说现在预算有问题,将来再和你们签这个合同。那个东西做出来后,领导却换人了,新领导才不管你之前做了啥。

通过这个例子我想说明,客户很强势能不能转化为对自己公司有利的因素,如果不能的话,“客户很强势”对于我们来说一点用处都没有。


一般来说我们日常能接触的客户,不太可能是客户的高层领导,通常是基层员工、某些业务骨干等。这些基层员工通常是不知道这个项目的预算、目标、范围的,这个系统将来他们要用,所以为了不影响他们的工作,他们必须提出尽量多的能满足他们日常工作需要的要求。这些客户才不管是否超出你的范围,是否需求变更!

其实客户之间每个人都有自己的地盘和利益,要应对这种情况,需要从高中底多层出击:

1)公司高层 VS 客户高层。必须在高层的层面明确项目的目标和范围,同时让客户高层将这个目标和范围落实给下面的中层领导。

2)项目经理 VS 客户的部门经理。明确项目的目标范围,在这个前提下明确部门经理的利益,让部门经理驱动他的员工配合项目工作。

3)项目组成员 VS 客户基层员工。仅处理符合范围的要求,不要答应任何超出范围的要求。

公司领导要想清楚项目的战略思想,而我们项目组必须清楚了解这个战略思想。

客户很强势,如果能转化为我们的优势,才值得与这样的客户相处。

和优质强势客户相处时,需要从高中底三层出击。


从公司层面该如何改进?

曾经见过一些商务人员不太懂技术和业务,胡乱答应客户的要求,搞到项目组苦不堪言。我曾经有这样的想法,软件项目这么复杂的东西,需要一个懂业务和技术的人员,才能更好的处理好项目的商务事情。但这个想法实施时有这些问题:技术出身的商务人员,很容易随便答应客户的要求,不太会追求公司利益,更加不用谈公司利益最大化了。

要处理好商务上的事情,需要具备两个条件:

1.有良好的商务触觉,能追求公司的利益。

2.熟悉项目的业务和技术。

销售人员具备条件1而条件2 欠缺,项目经理具备条件2但条件1欠缺。

我觉得技术出身的项目经理,在性格决定了是不太可能让他具备条件1的,例如我自己就很不适合做商务上的事情。

说说我以前公司的一些经验:

1.让销售和有商务触觉的实施人员,负责商务的工作,他们必须熟悉项目的业务和技术。

2.商务人员是项目组的成员之一,他们的利益是一致的。

3.商务人员的提成是与项目的收款挂钩的,每收到一笔款他才能获取相应的提成。这样的话,商务人员一定不能在客户面前夸大某些功能,也必须关注项目的进展和软件的质量。

另外一些公司也会有这样的一些做法:

1.设立专门负责商务的部门。

2.设立专门负责维护的部门。

术业有专攻,设立相应的部门是应该的,但要注意要用项目的整体利益将这些部门利益整合在一起,让所有部门都能为项目利益服务,以避免部门山头主义,避免每个部门只为部门利益,如果项目出问题了,各部门之间只会推卸责任。


本文由维护这个案例出发,已经将问题延伸到“项目利润”“公司利益”的层次了。咱们做技术的,一般不太需要了解、也不太关注这些内容,但毕竟我们的薪金还是来自这些“利润”的,很多事情虽然钱不是必须的,但没有了钱很多事情就万万不能了。



作者:张传波

创新工场创业课堂讲师

《火球——UML大战需求分析》作者

www.umlonline.org 创办人



http://www.ngui.cc/el/5432506.html

相关文章

挨踢项目求生法则(4)——设计篇

摘要:知道什么是挨踢项目吧?什么!不知道?那IT项目知道了吧?为了不让客户踢、不让老板踢、项目组成员之间不互相踢,俺为大家分享一些减少被踢机会的心得体会。就算不能让项目成功,也至少不会死得…

网络直播:敏捷学堂(1)——神马是敏捷?

概述: 敏捷看上去很酷,是解决研发混乱的救命稻草? 敏捷门派很多,什么才是敏捷呢? 敏捷过于理想,无法在中国落地? 如何才能让敏捷真正发挥实效呢? 第一讲 神马是敏捷? …

网络直播:敏捷学堂(2)——每日例会=僵尸大会?

概述: 敏捷看上去很酷,是解决研发混乱的救命稻草? 敏捷门派很多,什么才是敏捷呢? 敏捷过于理想,无法在中国落地? 如何才能让敏捷真正发挥实效呢? 我们将会通过敏捷学堂系列课程为你…

项目健康状况检查

项目天天救火,疲于奔命,项目健康状况到底如何呢?我总结了11个问题,供大家自测一下。当然要诊断项目的健康状况,11个问题是远远不够的,但这11个问题应该有足够的代表性,希望对大家有帮助。 下面有…

你不是一个人在战斗——软件项目团队模型

摘要: 俗话说“三个臭皮匠胜过诸葛亮”,但实际工作情况往往是“三个诸葛亮不如一个臭皮匠”! 软件开发是智力型团队,如何发挥每个人的作用,并将所有人的力量扭成一股强大的项目团队战斗力,这是项目团队模型…

研发管理深度咨询服务

一、 概述 研发及管理能力是IT企业的核心竞争力,但我们面对前所未有的挑战:  研发管理混乱,加班成家常便饭,项目成功靠RP;  难以招聘合适的人才,也难以留住优秀的员工;  缺乏业务和技术积…

项目估算与计划不是一般的难!(1)——从建筑工程说起

摘要: 估算、计划、计划跟踪是项目管理的主要工作,难度之高超乎你想象!光靠学习项目管理理论难以管好项目,而往往真能管好项目的都是那些在具体项目中滚打出来的实干人士。本文将会让你全面学习项目估算、计划、计划跟踪的知识&am…

项目估算与计划不是一般的难!(2)——估算要估啥?

摘要: 估算、计划、计划跟踪是项目管理的主要工作,难度之高超乎你想象!光靠学习项目管理理论难以管好项目,而往往真能管好项目的都是那些在具体项目中滚打出来的实干人士。本文将会让你全面学习项目估算、计划、计划跟踪的知识&am…

项目估算与计划不是一般的难!(3)——估算如何做出来?

摘要: 估算、计划、计划跟踪是项目管理的主要工作,难度之高超乎你想象!光靠学习项目管理理论难以管好项目,而往往真能管好项目的都是那些在具体项目中滚打出来的实干人士。本文将会让你全面学习项目估算、计划、计划跟踪的知识&am…

项目估算与计划不是一般的难!(4)——计划有什么内容?

摘要: 估算、计划、计划跟踪是项目管理的主要工作,难度之高超乎你想象!光靠学习项目管理理论难以管好项目,而往往真能管好项目的都是那些在具体项目中滚打出来的实干人士。本文将会让你全面学习项目估算、计划、计划跟踪的知识&am…